|
编者按：经济学家厉以宁曾经指出，企业竞争力的源泉在于创新，在于人的积极性的发挥，在于不断增长的效率。作为福建省漳平市烟草专卖局一把手，李立勇凭着对创新的执着，在行业网建工作中探索出了一条农村卷烟营销网络的新路子。
今年5月下旬，国家局和总公司在北京农业展览馆举办烟草行业20年以来首次大型展览。作为全国唯一指定参展的县级公司，漳平市公司有60多平米的展位，用来介绍漳平农村卷烟营销网络模式。采访李立勇的时候，正是漳平市公司准备参展的最后冲刺阶段。
创新源于危机感
1994年4月，李立勇到漳平市公司任局长、经理，他做的第一件事就是在当年6月成立了城乡卷烟经营部，这是全省第一个县级公司网建机构。
 路怎么走，当时的李立勇头脑中还没有很清晰的想法。但曾见证过80年代中后期至90年代初期，卷烟销售大肆搞体外循环、卖大户的李立勇认为，要求得发展，就要打破定势、突破局限、否定过去。
在网建工作中李立勇着力进行的是危机教育，目的在于让职工树立五种意识，即：从经济全球化和WTO进程来看，要有危机意识；从社会大环境来看，要有忧患意识；从专卖专营离不开社会主义市场经济运行机制来看，要有竞争意识；从本企业规模小、债务重的现状来看，要有紧迫意识。
自1994年公司对行业危机教育常抓不懈以来，搞网建逐步成了漳平烟草人的自觉行为。今年3月，中央电视台来拍专题片，李立勇在片子中讲的第一句话就是：“漳平网建的发展过程不是一个随机试验的结果，而是漳平烟草人长期以来自觉的、有明确的市场化经营战略、分步骤实践的结果”。
在当局长、经理的八年时间里，李立勇不参与卷烟定价，不给大户批箱子，不搞“春供烟”。“自断特权，才能让大家服气”。因此相比于在单位里改革所进行的力度，李立勇受到的阻力，并不是特别大。
在谈到这几年对网建工作的探索上，李立勇认为人都会有思维定势，我们要提倡立体、多元思维。“1999年现场会以来压力很大，但我坚持下来了，天天只是琢磨着怎么样突破局限，超越自我”。
学习，看资料，理清思路，写方案、总结……李立勇相当一部分的午休、晚上和周末的时间是在办公室里度过的。助手小涂回忆说：“原来以设点为主的网络，到1998年实行全面送货，一直到访送分离，几年来真像打仗一样。因为是全省最早实行全面送货，没有经验可学，总担心在过程中出现问题，差不多有一年半的时间每天早上开例会。那时候李局长瘦了十多斤”。
旧版模式
李立勇认为，卷烟网络建设一定要走模式化的道路，因为事物都有规律，把规律规则化就形成模式了。“现在和过去不一样了，一般手段上的竞争是没有意义的。如送货，仅仅比个态度，是远远不够的。现在网络也好，市场也好，就是要解决深层次的经营管理问题。”他认为这个竞争早就开始了。比如麦当劳的模式化管理，麦当劳单单是怎样做菜，就有一个人高的规范资料。他说，麦当劳并没有过多地强调因地制宜，即使有文化背景差异，所允许的些微区别，也都在模式之中。
但李立勇孜孜打造的漳平卷烟营销模式，是个动态的概念。原因是“事物都在变化，再加上1998年以前国内网建工作总体还是陌生的东西，没有可借鉴的模式，要摸着石头过河。”。
对于旧版模式，李立勇用了32个字来概括：“全面送货，均衡投放；全面管销，专销结合；全面转岗，定时例会；全面考核，绩效挂钩。”
按照李立勇的思路，这个模式主要解决三个问题：一是官商、坐商的问题；二是规范经营的问题；三是专销结合的问题。其中规范经营主要靠的手段，就是以均衡投入为主的规范化货源分配制度。
所谓均衡投放，就是从1998年开始，把每月的销量转化为每天的平均销量，允许一定的浮动比例，多卖不行。并配合执行紧俏货源一律平均分配，高中低档烟分别限量供应等五条措施。李立勇认为，吸烟是个常数，销量也应该是个常数。除了逢年过节，在合理循环下，生产、批发、零售、消费、者库存等也是个常数。而当时业内普遍流行的淡季多投放，旺季少投放的真正原因，是因为体外循环囤积和工厂还不能真正做到按市场需求生产。
当时，对于李立勇提出的网建模式，手下的12个批发部主任无一例外地都持反对态度。因为照旧有的套路，批发部的任务完成，很大部分要靠辖区内的大户，限死了供货数量，任务就难以完成，也意味着收入要受到影响，哪能不急。那天会开到夜里12点多，大家都脸红耳赤地争论着。李立勇说：“淡化销售结果，注重销售过程。只要大家努力做市场、真正把零售户培育起来，规范经营过程，必然会有好的经营结果”。
到了年底，大家的收入果然并没有减少。因为严格执行均衡投放，使得公司对市场的控制力大为增强。这几年公司的任务完成的一年比一年好，人均销量由1998年的6.83条，上升到2001年的9.04条。一二类烟也被培育起来，从1998年的29.12%，上升到2001年的52.49%。厦门烟也被培育起来。过去新桥镇一包厦门烟也卖不出去，现在已占销量的14.3%。卷烟价格更是坚挺，公司的效益自然也就上去了。
如果说，均衡投放还主要是营销策略层次上的问题，那么专销结合则是期望解决销售和专卖两个长期困扰行业发展的问题。李立勇的思路是：在现有专卖机制下，通过专卖管理网和卷烟经营网的有机整合，努力实现“专卖专营最大化”。
源于这种思路，从1998年开始，漳平公司的市场全面营销制度、营销联席会制度、专卖ABC、销售ABC的三类三级动态户籍化管理制度、专卖网建业务督察制度、专卖网建一体化、表格化管理等制度不断出台实施。以2000年底为界限，此前的称为旧版模式，此后的为新版模式。
新版模式
现在李立勇对旧版模式的评价是“那还是阶段性的、粗放的、带有很大局限性的东西”。这个模式自1998年起，运行三年多，李立勇已经日益感觉到它的不足。尽管正是这样的模式，使漳平烟草成了模式化经营的直接受益者。
李立勇认为旧版模式的局限性在于：“卷烟网络建设涉及到企业经营管理和企业制度环境等各方面的要素，而旧版模式还不能解决企业管理的科学经营问题”。
此时已有多年实践和学识积累的李立勇开始注重对新版模式引入现代商业企业经营管理的方式方法，注重服务和管理理念的提升，注重从机制上解决管理上的问题。
由这“三注重”出发，构成了新版模式的主要内容：全面访销配送，三线两访一控，科学规范运作，服务管理并重。
新版模式的最大特点是提高了科技含量。“我们现在增设了信息督察部，目的是在三线互控的基础上，构建日清系统。每个作业点都有日清卡，当日将商流、物流、信息流、资金流集成到信息督察部，集成加工处理后，反馈到各作业点、管理层、决策层，有效减少了因传统组织机构建立在职能和等级基础上的反应缓慢和笨拙情况的发生”。
李立勇对新版模式更为自豪的是，其中引入了许多新的管理理念和方法。如业务流程再改造，通过对大小作业流程的设计、改造、组合，从而有效降低经营成本，提高工效。特别是漳平市公司“一库式配送，多点式访销”，被省公司采纳，写进《福建省卷烟销售网络建设规划方案》。他认为，如能在全省落实到位，访送彻底分离，既能从机制上解决许多管理上存在的问题，还能对提高商品保管的安全性、减少库存、降低费用，提高市场控制力，发挥巨大的经济效益。
在漳平市公司，现在访销员、送货员、营业员和市管员工作的每一项内容，都有很明确的规范可循。永福批发部的访销员小李说，每天外出访销，就是按“三步法”来进行。所谓“三步法”就是：第一步“一问好二擦柜三整理”，第二步“一查看二介绍三商议”，第三步“一了解二询问三宣传”。小李说“我现在工作起来很清楚，顾客也满意”。
跨入新世纪，李立勇说“我们提出‘全球化理念，本地化实践’，这不是说着玩的，不是口号，是我们一以贯之的思路。加入WTO的后期效应，将在今后几年充分显现。因此，这几年对烟草业是关系到生存还是死亡的时候”。上世纪末的五六年间，李立勇带领漳平烟草，扎扎实实地从旧版模式走向新版模式。新世纪开始，李立勇的话语铿锵有力，漳平网建定将有新的发展，我们相信漳平网建的领跑者李立勇。（作者单位：福建省烟草公司） | 
